Les 7 biais qui pourrissent vos réunions

Avez-vous pris en compte l’impact des biais cognitifs sur le bon déroulement de votre réunion et sur votre prise de décision ? Le problème, c’est qu’il n’est pas toujours évident de les reconnaître, et donc pas toujours évident non plus de ne pas y succomber.

Les biais cognitifs sont des pièges tendus par notre cerveau. Nous partageons tous, à des degrés divers, ces réflexes mentaux qui nous conduisent à retenir certaines informations ou privilégier certaines idées au détriment des autres, en dépit de toute pertinence logique ou statistique.

Dans la vie quotidienne, les biais cognitifs sont la raison pour laquelle nous nous souvenons plus facilement des feux rouges que des feux verts, ou des jours de pluie que des jours où il fait beau.

Dans une réunion professionnelle, ils sont aussi à l’origine de nombreux désagréments, et peuvent conduire à des erreurs de jugement ou à l’enlisement des discussions. Savoir les reconnaître pour mieux les contourner est l’un des meilleurs atouts dont on dispose pour animer une réunion efficace. Voici une liste non exhaustive des biais cognitifs que j’ai le plus souvent rencontrés en réunion, et quelques conseils en fin d’article pour les déjouer.

Le biais de confirmation

Le biais de confirmation nous pousse à favoriser les informations qui confirment nos opinions préexistantes. Peut-être qu’un directeur médical préférera écouter et accepter les opinions de ses collègues qui soutiennent sa propre vision stratégique pour l’hôpital, plutôt que d’examiner objectivement les différentes perspectives et arguments présentés en réunion.

Le biais de disponibilité

C’est lorsque nous prenons des décisions en fonction de la facilité avec laquelle des exemples nous viennent à l’esprit. Vous vous intéressez à une nouvelle procédure, et l’un de vos collègues raconte comment l’hôpital Saint-Tartempion l’a mise en place et en est aujourd’hui complétement satisfait ? Tant mieux pour eux, mais attention à ne pas vous baser uniquement sur les informations immédiatement disponibles, sans tenir compte d’autres facteurs pertinents…

Le biais d’information

Le biais d’information, c’est peu un l’inverse du biais de disponibilité : ici, on va rechercher l’information en excès, dans l’espoir que cela nous mène à prendre de meilleures décisions. Un comité de gestion hospitalier qui passe trop de temps à recueillir des données détaillées sur les performances financières d’un département spécifique, alors que d’autres aspects cruciaux de la planification stratégique de l’hôpital sont négligés, ou encore un bon vieux report de décision jusqu’à avoir toutes les données disponibles sur le sujet… Le biais d’information peut entraîner une surcharge d’informations lors des réunions, rendant la prise de décision plus difficile et moins efficace.

Le biais rétrospectif

Il nous pousse à surestimer notre capacité à prédire les événements passés. On le connaît bien, le fameux « mais je t’avais bien dit que ça tournerait mal ! » Lorsque nous réfléchissons à des échecs ou des réussites passés en réunion, nous pouvons être enclins à croire que nous aurions pu anticiper ces résultats, alors même que cela aurait été improbable.

Particulièrement redoutable lors de réunions de bilan, ce biais peut nous faire oublier que qui ne tente rien, n’a rien : en se focalisant sur les échecs qui auraient pu être prédits, on finit par ne plus oser et innover !

Le biais de conformisme

Il nous pousse à adopter les opinions ou comportements d’un groupe plus large, même s’ils sont en contradiction avec nos propres convictions. En réunion, cela peut limiter notre capacité à exprimer des idées alternatives ou à remettre en question le consensus du groupe. Comment cela peut se terminer ? “Je ne suis pas sûr de cette approche, mais si tout le monde est d’accord, je suppose que je peux soutenir la décision.”

Le biais des coûts irrécupérables

Ce biais nous pousse à persévérer dans une mauvaise direction simplement parce que nous avons déjà investi beaucoup de ressources sur cette voie. Exemple : un directeur d’établissement de santé qui décide de poursuivre le déploiement d’un nouveau système informatique malgré ses nombreux défauts, simplement parce qu’une somme considérable a déjà été dépensée pour l’acquisition et la formation du personnel. En réunion, il se manifeste parfois par des phrases telles que : « On a déjà acheté la nouvelle licence et tout le monde a été formé dessus, autant continuer à l’utiliser ! »

Le biais de surconfiance ou effet Dunning-Kruger

Ce biais conduit à une confiance excessive en ses propres compétences, même en l’absence de connaissances dans un domaine spécifique. En réunion, il se traduit parfois par les moins qualifiés s’exprimant avec assurance sur des sujets qu’ils ne maîtrisent pas, tandis que les experts peuvent rester silencieux. Lors de vos réunions, n’oubliez pas : vos meilleurs conseillers ne sont pas forcément les plus bavards…